Una fila di scrivanie e postazioni, ad ognuna delle quali corrisponde un operatore che, con le cuffie in testa e il tono gentile, cerca di risolvere un problema incontrato dal consumatore. Un gruppo di persone che si scusano per il malfunzionamento del prodotto dell’azienda. Il costante “Attenda in linea” che risuona nella stanza. Questo è il customer service nell’immaginario comune e, a dirla tutta, questo scenario corrisponde il più delle volte alla realtà.
Tanto per i dipendenti quanto per i clienti il customer service può rappresentare un’esperienza negativa: per i primi, perché si tratta di un lavoro poco stimolante che il più delle volte sfocia in toni accesi usati dal cliente; per i secondi, perché spesso devono interloquire a lungo con un nastro automatico prima di poter parlare con una persona. E non sempre i problemi vengono risolti.
Il caso T-Mobile
T-Mobile è un operatore di telefonia mobile nato in Germania e presente in oltre 10 Paesi (compresi gli Stati Uniti), con circa 120 milioni di abbonati. Partendo dall’idea che il customer service debba essere davvero, in concreto, un dipartimento a supporto dei propri clienti, T-Mobile ne ha completamente rivisto la struttura e l’organizzazione.
- è stato eliminato il parametro del tempo di gestione delle chiamate: al centro dell’attenzione vi è il cliente e l’unico obiettivo è risolvere il problema. Non importa che l’operatore impieghi un tempo maggiore di quello normalmente previsto in altre aziende.
- gli operatori sono divisi in team, ad ognuno dei quali è attribuito uno specifico pool di clienti (in base all’area geografica di appartenenza). I clienti vengono messi in contatto direttamente cel team competente, che saprà certamente come aiutarli.
- no al centralino automatizzato
Ci si potrebbe aspettare che l’adozione di un tale modello abbia determinato un aumento dei costi, ma è successo esattamente il contrario: nel triennio post lancio, i costi per servire i clienti si sono ridotti del 13% e il cosiddetto “tasso di rotazione dei clienti” è sceso ai minimi storici.
Un altro elemento determinante per il successo di questo modello è la collaborazione tra team: coloro che hanno una maggiore esperienza sono chiamati ad aiutare gli operatori junior. In più, ogni team ha un leader che ogni trimestre si confronta con i senior manager per discutere delle performance finanziarie del proprio gruppo.
Nelle parole del CEO, John Legere: “Abbiamo deciso di rimettere in carreggiata un settore stupido, disfunzionale ed arrogante”. E i risultati parlano chiaro.
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