Si sente spesso parlare di “strategia aziendale” quale pilastro fondamentale di qualunque società che si rispetti. Che si tratti di una startup o di una multinazionale, poco importa. La strategia è alla base di decisioni da cui dipendono le vendite, i ricavi, lo sviluppo, le assunzioni e tutto quanto riguarda l’azienda.
Tuttavia, ci si è resi conto che elaborare una strategia per ogni singola funzione è diventato controproducente. Al giorno d’oggi, infatti, le società tendono a richiedere ai propri team di elaborare ed eseguire strategie di marketing, strategie di vendita locali connesse a specifici mercati, strategie globali per società di grandi dimensioni, strategie legate all’innovazione e così via. Questo si traduce in lunghe giornate di lavoro per i team, che si trovano a dover presentare risultati importanti in tempi stringenti. Si è assistito, insomma, ad un sovraccarico ai danni dei dipendenti preposti alla realizzazione della strategia, che sempre più di frequente finiscono per sacrificare la propria vita privata – con un conseguente malcontento nei confronti della società e non solo.
Inoltre, nel lungo periodo – si è detto in studi recenti che coinvolgono professori di Harvard, tra cui Felix Oberholzer-Gee – i dipendenti non sempre riescono a tenere il passo. Non riescono a consegnare i progetti in tempo e la strategia aziendale non viene eseguita, o viene eseguita solo parzialmente. Con conseguenze negative per la società, che, magari, non raggiungerà il target di vendita; non supererà i costi con i ricavi; non raggiungerà un pubblico sufficientemente vasto; non chiuderà le partnership necessarie per espandersi.
Strategia aziendale: cosa fare per essere efficienti e, al tempo stesso, raggiungere gli obiettivi prefissati?
Il consiglio del professor Oberholzer-Gee è quello di concentrarsi su quelle strategie che creano valore. Per i consumatori, ma anche per i dipendenti e i propri partner.
Allora una domanda sorge spontanea: cosa si intende per valore? Il valore, per un partner strategico, può essere un’entità economica, risultante in un maggior ricavo o in minori costi da sostenere. Per i consumatori, il valore di un prodotto può essere collegato allo status attribuito da quel prodotto (per esempio, i prodotti Gucci attribuiscono un determinato status a coloro che li posseggono). Oppure, il valore può consistere in un design particolarmente bello, elegante, che si desidera avere; o in un prodotto particolarmente facile di usare (è questo il caso di Apple).
Se focalizziamo la nostra attenzione sui consumatori, possiamo dire che il valore è direttamente collegato alla loro disponibilità a pagare (o “willingness to pay”, WTP). Tornando all’esempio di Gucci, alcune persone sono disposte a pagare migliaia di euro per una borsa per lo status che questa conferisce.
Ed è proprio su questo valore, il “quanto il mio consumatore è disposto a pagare per questo prodotto”, che ci si deve concentrare7. Se così non fosse, se avessimo tre diverse strategie complementari (di marketing, di crescita, di vendita), le energie dei dipendenti si dissiperebbero, dovendo questi trovare una risposta a tre domande diverse: “Come raggiungere i consumatori e convincerli a comprare?”; “Cosa fare per vendere di più?”; “Come migliorare le performance sulla base delle analisi sugli acquisti dei consumatori?”.
Focalizzandosi invece sulla disponibilità a pagare, ponendosi quale obiettivo l’incremento della stessa in ogni fase del customer’s journey, non solo si conquisterà una maggior fiducia da parte del cliente ma aumenteranno anche le vendite. Questo approccio consente alle aziende di concentrarsi sui bisogni dei consumatori, aprendo le porte a prodotti nuovi e diversi rispetto a quelli offerti. In tal modo si creano maggiori opportunità, dal momento che le società possono anticipare le necessità e vincere la concorrenza.
